　　幾位中小企業(yè)主中，有人經(jīng)營著30多家線下餐飲店，面對“暫停堂食”流水大減，與1000多名員工相互扶持、奮力自救；有人經(jīng)營著利潤微薄的海鮮凍品，頂著成本大漲壓力堅持不漲價，自己扛下一切困難；也有年輕的進出口貿(mào)易創(chuàng)業(yè)者，在現(xiàn)金流壓力下轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式，只求安然度過“困難時期”……

　　疫情之下，他們的故事只是千千萬萬中小企業(yè)正在經(jīng)歷的現(xiàn)實縮影。雖然所處地域不同，做著不同的生意，即使身處“每一天都有新困難”的悲觀之中，但努力“活下去”“撐下去”的信念始終未曾動搖。

　　悲觀者往往正確，樂觀者往往成功。希望這份精神，能為逆境中的每個奮斗者帶來慰藉與力量。

　　連鎖餐廳經(jīng)營者：

　　流水降至四分之一，到了拼功底的時候

　　疫情下，餐飲行業(yè)受沖擊嚴重。五一以來，北京暫停堂食，餐飲人史影告訴霞光社，外賣成了他們目前的收入來源。

　　史影任職連鎖餐廳金掌勺的集團品牌負責人。從2008年首店開業(yè)至今，金掌勺從一家10平米的小店，開到了如今30家連鎖門店的規(guī)模，在科學經(jīng)營和管理下，2018年起已基本實現(xiàn)店店盈利。

　　史影說，2020年那波疫情開始后，餐廳總體受影響不大，甚至兩年間還保持了盈利。在困難的一段日子里，他和同事組織員工們推著車去小區(qū)門口賣鍋包肉，和社區(qū)、醫(yī)院談合作送餐，一定程度幫助餐廳度過了難關(guān)。

　　但今年這波疫情的影響，超過了自己的預(yù)估。史影說，餐飲業(yè)本就利潤不高，很多上市公司凈利也不過二到三個點，只要一兩個月不營業(yè)，就有可能導(dǎo)致全年虧損。他舉自己的餐廳為例，暫停堂食后，一家250平米的單店，過去月流水能達到150-160萬，但只做外賣后，流水預(yù)計只有三四十萬，只有原來的四分之一。

　　餐廳員工正在準備外賣盒飯。這樣的情況下，史影的餐廳迅速對外賣業(yè)務(wù)做出了調(diào)整，上線“小份菜”。過去，餐廳的外賣和堂食份量一樣，客單價較高，而為了適應(yīng)大環(huán)境下消費習慣的改變，他們把能縮量的菜都做成了小份，客單價也降了下來，以適應(yīng)更多單獨或者雙人用餐場景。目前，“小份菜”已經(jīng)帶動外賣流水增長了一倍。

　　但疫情走向難以預(yù)測，光靠外賣的單一營收畢竟不是長久之計。史影的餐廳正計劃推出零售預(yù)制菜，以抵消疫情等突發(fā)情況對線下餐飲營收的直接影響。

　　而疫情也讓史影和其他管理者開始思考，如何調(diào)整餐廳未來的商業(yè)模式。用他的話說，打造“新餐飲”模型。

　　史影所言的“新餐飲”模型，拆開來看，分為六大板塊。是提升堂食用餐體驗，第二是提升外賣場景，第三是建立微信私域企業(yè)社群，第四是拓展抖音、快手等直播平臺，第五是兼做“新零售”，推出半成品或預(yù)包裝食品，在店內(nèi)、線下商超和電商渠道售賣，第六也是未來重點，就是打造企業(yè)IP，創(chuàng)新各類營銷新玩法，同時也做帶有東北文化元素的衍生品。

　　“但當下，首先是要活下去，活下去才有希望，不然還談什么之后的發(fā)展�！� 史影說，疫情是對整個餐飲行業(yè)的挑戰(zhàn)，這時候就到了拼功底的時候，看誰的持久力、凝聚力更強，絕不能因為資金鏈、供應(yīng)鏈產(chǎn)生問題，而讓公司倒閉了。

　　史影的連鎖餐廳旗下有1500多名員工，從2020年至今，沒有欠過員工一分錢，短暫經(jīng)營困難時會發(fā)半薪，但第二個月情況一好轉(zhuǎn)，緩發(fā)的工資就會悉數(shù)補發(fā)給員工。

　　備好的餐食等待送到顧客手中。

　　在如今的“困難時期”，很多員工體諒公司和老板的難處，在微信群里發(fā)聲，自愿免薪或者領(lǐng)半薪，其中既有中層管理人員，也有店長、廚師長等，讓史影非常感動。

　　“我們開始也都比較煩躁，也有消極、壓抑的情緒，但時間長了，反而覺得既然無法改變，那就積極地去面對就好�！彼f，現(xiàn)在自己想聽到的就是勝利的BGM�！耙咔榍辶�、堂食解封，這是能讓我開心的消息�！�

　　海產(chǎn)品企業(yè)主：

　　靠營銷買量已賣不動貨，正拓展新業(yè)務(wù)

　　今年以來，上海和北京的兩撥疫情，讓不少人開啟居家囤貨模式，引爆了生鮮品的市場需求。

　　“鮮到鮮得”品牌聯(lián)合創(chuàng)始人崔陸飛對這一點感受強烈。他的公司主營海鮮凍品，今年線上銷量同比已經(jīng)翻倍。在京東上海倉物流解封后的天，該品牌的5000包舟山帶魚，在上架不到半小時便告售罄。

　　但崔陸飛還是感到有點遺憾，因為這波銷量大漲并沒能為公司帶來相應(yīng)的利潤增長。

　　對海產(chǎn)類生鮮商品來說，冷鏈運輸是重要的一環(huán)，也是疫情爆發(fā)以來嚴防嚴控的重點環(huán)節(jié)。各個節(jié)點的嚴格管控與安檢下，配送人員緊缺，配送時效隨之受到影響，“鮮到鮮得”的物流成本已然翻倍。

　　海產(chǎn)生鮮商品講求新鮮，冷鏈運輸是重要一環(huán)。

　　為了減少原有倉庫因突發(fā)疫情無法發(fā)貨的風險，公司又增設(shè)了新倉，雖說降低了物流被叫停的風險，但也增加了倉儲成本。此外，一系列貨物消殺等防疫流程，將經(jīng)營成本進一步推高。

　　生鮮類產(chǎn)品本就利潤微薄，經(jīng)營成本大漲，為公司帶來的是實實在在的壓力。但崔陸飛表示，公司堅持不漲價，“利潤下降我們自己抗”。他和管理層一致認為，做品牌忌諱調(diào)價，令顧客失去信任。而疫情當前，企業(yè)更要承擔起社會責任，保民生保供，維持產(chǎn)品價格穩(wěn)定。

　　“這么抗能扛得住嗎？” 面對這個問題，崔陸飛只是笑笑帶過，隨后樂觀地表示，外界環(huán)境變幻莫測，除了拓展業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)降低經(jīng)營風險，更要苦練內(nèi)功�！敖衲旯疽延幸幌盗杏媱潄硖嵘\營管理效率，包括優(yōu)化物流倉儲費用，降低倉儲面積，也會內(nèi)部優(yōu)化一部分人員�！�

　　事實上，自從2020年疫情爆發(fā)，公司業(yè)績就面臨諸多挑戰(zhàn)，崔陸飛等管理者也及時做出了多項業(yè)務(wù)調(diào)整。

　　2020年上半年疫情爆發(fā)之初，公司的海鮮凍品銷量暴增，銷售額翻至幾倍，但從下半年開始，市場呈現(xiàn)出“十里不同天”的錯綜復(fù)雜。

　　其中，冷凍品檢出核酸陽性的多起報道，讓消費者對海產(chǎn)凍品望而卻步，本來已經(jīng)選擇“鮮到鮮得”海產(chǎn)品作為員工福利的企業(yè)客戶，也出現(xiàn)了大批量的退單。

　　令崔陸飛無奈的是，銷量下滑的同時，產(chǎn)品的渠道推廣費用卻上漲明顯。在整個消費環(huán)境疲軟的情況下，即使花了比以往更多的錢買流量、搞促銷，想有效拉升銷售額仍然非常吃力。

　　崔陸飛說，2020年整體業(yè)績在上半年銷量帶動下尚算不錯，但到了2021年，增長乏力盡顯，公司隨之開始了業(yè)務(wù)調(diào)整。

　　他和同事努力拓展原有to B業(yè)務(wù)以外的C端新業(yè)務(wù)。線下招募經(jīng)銷商，將業(yè)務(wù)鋪設(shè)到全國；線上則開始嘗試直播帶貨，以及更具業(yè)務(wù)前景的企業(yè)團購等新模式。然而，拓展新業(yè)務(wù)也增加了相應(yīng)的渠道運營成本，加之銷量增長放緩，導(dǎo)致2021年公司出現(xiàn)“挺嚴重的虧損”。

　　崔陸飛說，好在去年投入成本鋪設(shè)的新業(yè)務(wù)目前進展不錯，雖然疫情后渠道和運營費用一直在增長，但業(yè)務(wù)體量上來以后，物流和各項成本還有更多優(yōu)化空間。

　　今年頭幾個月，居家辦公再次帶動了短期內(nèi)的銷售增長，但崔陸飛對此反應(yīng)平靜。他認為，公司業(yè)績的長期增長還是要看整體經(jīng)濟環(huán)境，不能過于依賴短期市場。

　　他對今年公司的整體經(jīng)營方向保持“謹慎樂觀”。謹慎是指在新的業(yè)務(wù)擴張、人員招聘和資源投入方面持謹慎態(tài)度；樂觀則是在已跑通的業(yè)務(wù)板塊適當加大投入，來增強公司的盈利能力。

　　疫情下的這兩年，不少海產(chǎn)企業(yè)紛紛倒下，崔陸飛所在的企業(yè)也面臨重重挑戰(zhàn)。但他說，自己沒空“焦慮”，因為時間都花在了和員工全身心鉆研新業(yè)務(wù)上。而行動，永遠是解決焦慮的辦法。

　　進出口貿(mào)易商：

　　物流漲價、售期縮短，已經(jīng)轉(zhuǎn)型咨詢商

　　“幸虧及時轉(zhuǎn)型度過了難的兩個月，再遲一點公司就發(fā)不出工資了。”Brook現(xiàn)在想想都覺得很幸運。

　　從英國畢業(yè)回國后，Brook和一名瑞典同學合伙開啟了創(chuàng)業(yè)之路。因為合伙人熟悉歐洲市場，所以他們選擇以巧克力等國外快消品做突破口，從事進出口貿(mào)易。他們在寧波成立了自己的公司，主要面向的客戶和市場卻都在上海。

　　2020年疫情剛開始時，Brook的公司還處在起步階段。在“囤貨潮”的需求帶動下，公司發(fā)展得比較順利，很快成為了兩個國外品牌的中國銷售代理。

　　但2020年下半年開始，國際物流價格飛漲，公司的麻煩隨之而來。Brook說，一方面是國際物流價格居高不下，每十萬塊的貨物物流成本比原來高五千甚至一萬，這些成本都需要代理商承擔；另一方面，物流時間也在延長，因為多了消殺環(huán)節(jié)，以及一些貨物積壓的原因，海關(guān)清關(guān)時間基本延長了一到兩個月。

　　Brook當時代理的主要是巧克力和咖啡。他告訴霞光社，巧克力一般保質(zhì)期一年，大型商超要求進倉食品保質(zhì)期要大于六個月。如果物流時間太長，上架銷售時間就會變短，臨期只能打折出售，“利潤就沒法”。

　　Brook與同事參加2021年FHC上海環(huán)球食品展。

　　現(xiàn)金流因而成了現(xiàn)實的問題。Brook通常會先向品牌方支付一半定金，拿貨之后對接銷售渠道，等回款再支付剩下的部分。“之前大型超市一般三個月回款，但今年1月我們給上海一家大型商超的貨，到現(xiàn)在都沒有回款�！�

　　去年12月，Brook的公司同時進口了三批貨，定金已經(jīng)付了，但其中兩批都因為疫情而無法順利發(fā)貨。眼看公司現(xiàn)金流吃緊，Brook與合伙人商量后，決定從銷售代理商轉(zhuǎn)型成為品牌咨詢公司。

　　憑借公司曾從事進出口貿(mào)易的經(jīng)驗，以及過程中累積的銷售渠道，Brook開始給那些希望進入中國市場的歐洲本土快消品牌提供咨詢服務(wù)。從前期市場調(diào)查、商標注冊、中文品牌名稱確定、銷售規(guī)劃方面給出建議，而到品牌方進入中國后，他們還會協(xié)助對接銷售代理或渠道商，并在建立渠道后為品牌提供銷售報告，協(xié)助評估銷售市場的變化。

　　船小好調(diào)頭，Brook的公司轉(zhuǎn)型之后，總體經(jīng)營情況正在慢慢好轉(zhuǎn)。

　　“以前我們做代理，因為要拿貨銷售，所以資金占用比較高，且物流成本不可控，疫情后現(xiàn)金流一下變得很緊張。轉(zhuǎn)型品牌咨詢后，雖然咨詢費比做進口商利潤低很多，但這樣的輕資產(chǎn)模式對現(xiàn)金流影響不大，讓我們能活下去，熬過疫情�！�

　　Brook 說，疫情當下，商家們也都互相理解，公司的一些老客戶降低了預(yù)付金比例，有的甚至直接不需要定金。而下游的銷售渠道，為了貨源充足，滿足人們的囤貨需求，也更愿意接納一些在中國知名度不高的新品牌入駐�！斑@對我們來說反而是機會�！彼f。

　　結(jié)合之前的從業(yè)經(jīng)驗，Brook如今會給下游銷售商優(yōu)先引進保質(zhì)期長，對物流要求低，預(yù)付定金比例少的酒和化妝品品牌，這樣的商品銷售起來壓力也更小。

　　Brook與同事參加2021年FHC上海環(huán)球食品展�！　〉獴rook公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型仍面臨一些挑戰(zhàn)。疫情下，不少歐洲品牌減緩了進入中國市場的步伐，大家都在觀望，等待市場回暖。

　　公司的投資邏輯也在變化，過去更多關(guān)注的是方向和賽道，所謂“人對”“事對”就行，現(xiàn)在還關(guān)注“環(huán)境對”。不僅要看項目的團隊、能力，還要結(jié)合經(jīng)濟走勢、各國之間關(guān)系和相關(guān)政策做綜合判斷。(來源：霞光社)