縱觀2020年，白酒產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出消費(fèi)升級(jí)、行業(yè)集中度不斷增強(qiáng)的趨勢(shì)。集中度增加，必然帶來強(qiáng)者更強(qiáng)的局面，無論哪個(gè)價(jià)位段都如此。

　　以往來看，諸如茅臺(tái)、五糧液這樣的名酒企業(yè)，依靠著高勢(shì)能的品牌和過硬的產(chǎn)品品質(zhì)高速增長(zhǎng)，占據(jù)了一二線主流市場(chǎng)，而在品質(zhì)、品牌上不占優(yōu)勢(shì)的中小型區(qū)域酒企，則通過本地化的營銷和服務(wù)開拓屬于自己的市場(chǎng)空間。但時(shí)至今日，名酒們紛紛進(jìn)行市場(chǎng)的下沉和消費(fèi)者的培育，彌補(bǔ)自己在高速增長(zhǎng)時(shí)期出現(xiàn)的營銷、服務(wù)上的短板，預(yù)計(jì)這個(gè)精細(xì)化的過程應(yīng)還需要2-3年時(shí)間。那么，3年之后區(qū)域酒企的營銷與服務(wù)優(yōu)勢(shì)一旦不明顯了，又該怎么生存下去呢？未來的酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是單方面的比拼了，將是品牌、品質(zhì)、服務(wù)甚至資本等各方面的綜合競(jìng)爭(zhēng)。要想活下去，必須打造綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

　　法則一：構(gòu)建“根據(jù)地”市場(chǎng)，一切為了“活下去”

　　企業(yè)活下去不易。

　　有些白酒企業(yè)家把經(jīng)營失敗的原因歸結(jié)于外部市場(chǎng)環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)大、融資難、稅負(fù)重、不公平競(jìng)爭(zhēng)等。這些制約因素固然對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)有或重或輕的影響，但是，影響是同等存在于市場(chǎng)上的，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在同樣困難的環(huán)境下生存，外部因素其實(shí)是為自己開脫找的借口而已。

　　較為關(guān)鍵的是，外部市場(chǎng)環(huán)境正經(jīng)歷從供不應(yīng)求到供大于求，再到當(dāng)下供過于求的市場(chǎng)階段，而市場(chǎng)的決定力量也從工廠轉(zhuǎn)移到渠道，再到消費(fèi)者身上，也就是從“店大欺客”的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱痛笃鄣辍钡馁I方市場(chǎng)，消費(fèi)者的選擇模式也已經(jīng)從貨架模式轉(zhuǎn)移到心智模式。

　　面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，“活下去”才是企業(yè)首先考慮到的戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)發(fā)展路徑中，打造“根據(jù)地”市場(chǎng)是核心環(huán)節(jié)，大部分具有一個(gè)穩(wěn)定“根據(jù)地”市場(chǎng)的酒企都在近幾年獲得了較快的發(fā)展。從目前的情況來看，“根據(jù)地”越扎實(shí)的酒企，抗壓能力就越強(qiáng)。而“根據(jù)地”市場(chǎng)是企業(yè)利潤(rùn)的穩(wěn)定來源，是企業(yè)提煉成功銷售模式的試驗(yàn)田，也是企業(yè)鍛煉銷售隊(duì)伍的快速訓(xùn)練營。因此只有打造出一個(gè)穩(wěn)定的“根據(jù)地”市場(chǎng)，企業(yè)才能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有一席之地，為未來市場(chǎng)的擴(kuò)張夯實(shí)基礎(chǔ)，也是企業(yè)活下去的“基本”。

　　法則二：堅(jiān)守品質(zhì)，走“小而美”路線

　　酒類行業(yè)的頭等大事是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。白酒企業(yè)首先要因勢(shì)而立，聚焦產(chǎn)品，打造高品質(zhì)的產(chǎn)品，不一定大而全，更適合“小而美”。

　　品牌在提升服務(wù)弱化區(qū)域品牌的優(yōu)勢(shì)，同樣，區(qū)域品牌也需要提高自己的產(chǎn)品品質(zhì)來滿足人民對(duì)美好生活的新期待。產(chǎn)品品質(zhì)是決定白酒企業(yè)未來發(fā)展的生命線。中小白酒企業(yè)必須堅(jiān)持把產(chǎn)品做到完美，講好產(chǎn)品故事，賦能產(chǎn)品動(dòng)力，致力于為區(qū)域市場(chǎng)奉獻(xiàn)一瓶好酒。在堅(jiān)守品質(zhì)的同時(shí)，以產(chǎn)品新功能、新賣點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品及品牌內(nèi)涵進(jìn)行更加豐富的創(chuàng)意，賦予產(chǎn)品應(yīng)有的動(dòng)力。從某種意義上講，“小而美”也是中小酒企產(chǎn)品認(rèn)知極好的歸宿。

　　法則三：堅(jiān)定占住次高端

　　隨著消費(fèi)的升級(jí)，次高端量?jī)r(jià)齊升，次高端價(jià)位對(duì)于區(qū)域酒企來說就是一場(chǎng)決戰(zhàn)，如果一個(gè)區(qū)域的龍頭企業(yè)（市級(jí)老大、縣級(jí)老大）不能占住次高端，那意味著他把次高端拱手讓給全國性品牌。

　　那么次高端怎么做？

　　品牌策略：在10億之前輕易不要啟動(dòng)分品牌，主副品牌是上策，系列產(chǎn)品設(shè)置是首 選；

　　價(jià)位策略：在100元快速起量的同時(shí)，要布局培育200元和400元價(jià)位段；

　　區(qū)域策略：一定要實(shí)現(xiàn)深度全域化，形成根據(jù)地+多個(gè)第二根據(jù)地的多維布局；

　　模式策略：要堅(jiān)持公關(guān)團(tuán)購為主要模式，以消費(fèi)者培育為中心；

　　投入策略：保持對(duì)終端渠道投入的克制，避免資源被蒸發(fā)成價(jià)格。

　　法則四：堅(jiān)定聚焦大單品

　　大單品一定是一個(gè)價(jià)位段的代表產(chǎn)品，也就是說酒企在一個(gè)價(jià)位段一定要穩(wěn)定，如果產(chǎn)品價(jià)位波動(dòng)很嚴(yán)重，消費(fèi)者的第1認(rèn)知就是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品失去信任。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和價(jià)格失去了信任之后，簡(jiǎn)單的做法就是拋棄。所以，價(jià)格的穩(wěn)定是對(duì)區(qū)域酒企重要能力的考驗(yàn)。

　　做大單品形成消費(fèi)者高頻次購買，一定要培育消費(fèi)者酒水自點(diǎn)習(xí)慣。消費(fèi)者酒水自點(diǎn)習(xí)慣與消費(fèi)者培育有關(guān)系，但是所有的消費(fèi)者培育都要投錢，都要有資源。酒企的資源不能交給經(jīng)銷商，這不是說經(jīng)銷商信不過，但經(jīng)銷商的“小動(dòng)作”是有原因的，是由其角色決定的，也是符合人性的。

　　大單品給渠道的利潤(rùn)空間肯定不會(huì)很高。大單品一定是以廠家為主，大量的費(fèi)用是控制在廠家手里，經(jīng)銷商一定是配合企業(yè)，按照企業(yè)的思路、要求去運(yùn)作市場(chǎng)。運(yùn)作大單品，企業(yè)要承擔(dān)更多的責(zé)任。

　　法則五：堅(jiān)持加強(qiáng)與本地消費(fèi)者的互動(dòng)

　　本土消費(fèi)者是有情節(jié)的，區(qū)域酒企需要堅(jiān)持并加強(qiáng)與本地消費(fèi)者的互動(dòng)溝通，可采用與當(dāng)?shù)氐鼐壩幕�相呼�?yīng)的互動(dòng)式主題活動(dòng)以及回廠游等方式，與本地消費(fèi)者進(jìn)行深層次溝通，占領(lǐng)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者心智。

　　法則六：組織升級(jí)，打造阿米巴模式

　　為實(shí)現(xiàn)精耕市場(chǎng)戰(zhàn)略的落地，基于現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，營銷組織職能進(jìn)行下沉，區(qū)域酒企應(yīng)在每個(gè)地級(jí)市、縣級(jí)市市場(chǎng)成立辦事處，由辦事處來組織執(zhí)行區(qū)域市場(chǎng)范圍內(nèi)的一切營銷活動(dòng)。組織深度下沉、下沉到終端、下沉到和消費(fèi)者建立直接的溝通，通過阿米巴模式，真正實(shí)現(xiàn)廠商之間協(xié)同發(fā)展，打造一個(gè)終端“天網(wǎng)工程”、消費(fèi)者“人網(wǎng)工程”。即使品牌再精細(xì)，也無法抗衡區(qū)域酒企業(yè)的三倍兵力。

　　面對(duì)著全國名酒、省級(jí)老大品牌的聯(lián)合絞殺，市場(chǎng)留給區(qū)域酒企突圍的時(shí)間已然不多，是否能在有限的時(shí)間內(nèi)找到自己的位置，并且通過各項(xiàng)營銷要素的合理組合，集約、有效地夯實(shí)這個(gè)位置，是未來區(qū)域酒企所面臨的極為核心的命題。（文章來源：酒食匯）

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