區(qū)域酒企大多是具有幾十年釀酒歷史的老廠，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，自改制以來，通過多年的經(jīng)營(yíng)，多數(shù)成為地產(chǎn)酒的代表，給消費(fèi)者留下了深刻的品牌記憶。雖然目前區(qū)域酒企面臨嚴(yán)重的兩極分化，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，發(fā)展壓力巨大，但是只要企業(yè)理清思路，打造適合企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持執(zhí)行，區(qū)域型白酒企業(yè)還是可以實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展。下面筆者將從“品牌、產(chǎn)品、渠道、組織”四個(gè)方面幫助區(qū)域型白酒企業(yè)找到企業(yè)發(fā)展的核心關(guān)鍵點(diǎn)。

　　讓品牌走出“過去式”

　　品牌是一個(gè)企業(yè)的靈魂，一個(gè)成功品牌可能需要一代企業(yè)家甚至多代企業(yè)家耗費(fèi)畢生的心血進(jìn)行打造才可能成為留給后人的無形資產(chǎn)。反觀目前區(qū)域型白酒企業(yè)，很多區(qū)域白酒酒企多年來由于傳播不聚焦，品牌地位逐漸降低，品牌影響力較弱，產(chǎn)品定位模糊等，導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)識(shí)障礙，品牌認(rèn)知和忠誠(chéng)度處于“過去式”狀態(tài)，同時(shí)面對(duì)名酒的迅速擴(kuò)張、下沉，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力劇增，二三線品牌競(jìng)品對(duì)于優(yōu)質(zhì)傳播資源的搶占，不斷構(gòu)建并強(qiáng)化品牌傳播的壁壘，區(qū)域酒企品牌突圍呈“貓抓刺猬”狀態(tài)，明知有肉，但無處下口。

　　雖然，區(qū)域酒企面臨重重困難，但并非沒有機(jī)會(huì)：

　　1、區(qū)域型白酒經(jīng)過多年的運(yùn)營(yíng)有品牌銷售基礎(chǔ)，當(dāng)?shù)刂�名度較高，品牌命名符合本土文化特征，與當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者產(chǎn)生共鳴，另外有地方政府大力扶持；

　　2、對(duì)于區(qū)域酒企來說，在其大本營(yíng)市場(chǎng)雖然外來品牌搶占了很多份額，但是很多情況是諸多品牌共存的局面，市場(chǎng)品牌集中度不高，消費(fèi)心態(tài)開放，消費(fèi)者忠誠(chéng)度不高，消費(fèi)者依然保留對(duì)于地方品牌的情感寄托；

　　3、對(duì)大多區(qū)域企業(yè)而言，執(zhí)行品牌化運(yùn)作模式，須從以產(chǎn)品銷售導(dǎo)向，向品牌化運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變!首先是統(tǒng)一品牌語言，規(guī)范品牌行為，讓品牌按既定軌跡行走；其次是通過市場(chǎng)執(zhí)行，不斷地修正與規(guī)范，并堅(jiān)持貫徹始終。

　　讓產(chǎn)品避免“春綠秋黃”的風(fēng)險(xiǎn)

　　我們常說“產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”，但是，大多區(qū)域酒企由于產(chǎn)品更新?lián)Q代過于頻繁，產(chǎn)品線混亂且主力產(chǎn)品不突出的現(xiàn)狀突顯，缺少戰(zhàn)略主力也導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)知不清晰，形成認(rèn)知障礙，各品系產(chǎn)品之間沒有進(jìn)行有效區(qū)隔，各系列產(chǎn)品、各檔位產(chǎn)品也無法起到承上啟下的銜接作用，市場(chǎng)資源無法聚焦，也會(huì)無形中弱化企業(yè)的品牌價(jià)值。

　　區(qū)域酒企需要打造其戰(zhàn)略主力產(chǎn)品，形成規(guī)模效應(yīng)，成就企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在其區(qū)域主流價(jià)位段產(chǎn)品大多面臨銷售渠道的價(jià)格體系倒掛和渠道不得以售賣的現(xiàn)狀，從而流為“柜下貨”，那么如何避免產(chǎn)品“春綠秋黃”的風(fēng)險(xiǎn)，如何保持主力產(chǎn)品有序持久的獲取市場(chǎng)利潤(rùn)必然成為企業(yè)的重要抉擇。

　　1、可以通過多品牌運(yùn)作或是單一品牌分品系運(yùn)作的方式進(jìn)行產(chǎn)品線的合理規(guī)劃，必須要對(duì)產(chǎn)品品牌或品系進(jìn)行有效區(qū)隔，明確戰(zhàn)略主力產(chǎn)品；

　　2、戰(zhàn)略主力產(chǎn)品要集中企業(yè)資源進(jìn)行培育及系統(tǒng)性運(yùn)作，整合渠道成員形成以企業(yè)為主導(dǎo)的區(qū)域聯(lián)動(dòng)防御體系。

　　不盲目追求回款，讓渠道“流通”起來

　　渠道是商品流動(dòng)的路徑，是生產(chǎn)商與消費(fèi)者之間商品流通必經(jīng)的通道和鏈接的紐帶，不同的品牌和產(chǎn)品，雖然在設(shè)置渠道長(zhǎng)度與寬度上有所不同，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)的需求，營(yíng)銷的創(chuàng)新而發(fā)生變化，但商品的流動(dòng)仍然在渠道中完成，可見渠道的重要性是不可忽視的；

　　伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，各類渠道異軍突起，各類渠道運(yùn)營(yíng)模式也已被消費(fèi)者所熟知和接受，但對(duì)于區(qū)域酒企來說，傳統(tǒng)的銷售渠道仍占據(jù)主流，它仍然扮演著承上啟下，傳輸及窗口的重要角色，擁有的渠道掌控力，是其耐以生存和發(fā)展的必備條件之一；

　　目前，很多區(qū)域酒企都或多或少存在著渠道不通、建設(shè)不全、疏于管理等“渠道硬傷”；

　　筆者在市場(chǎng)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多區(qū)域酒企經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)里擁有很多“超年份”產(chǎn)品，終端產(chǎn)品品項(xiàng)雜亂無章，跟終端針對(duì)客情維護(hù)的問題溝通、了解發(fā)現(xiàn)，終端回答“幾個(gè)月沒來了”、“半年都沒見來過”、“貨放這就在沒來了”……等問題成共性，對(duì)此，筆者建議，改變渠道運(yùn)營(yíng)及管理模式，尤其是本地市場(chǎng)渠道，重新提升渠道信心和布建及掌控渠道網(wǎng)絡(luò)；

　　1、優(yōu)化重組經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，根據(jù)市場(chǎng)不同、經(jīng)銷商自己現(xiàn)狀、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋率等設(shè)計(jì)經(jīng)銷商的產(chǎn)品線；在這個(gè)層面上，針對(duì)區(qū)域酒企應(yīng)客觀分析“經(jīng)銷商回款、經(jīng)銷商市場(chǎng)現(xiàn)狀和產(chǎn)品生命周期”之間的關(guān)系，如若盲目追求回款，勢(shì)必在造成市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)過程中基礎(chǔ)不穩(wěn)，價(jià)格不穩(wěn)，產(chǎn)品生命周期縮短；

　　2、本土市場(chǎng)廠商共同運(yùn)營(yíng)，外埠市場(chǎng)經(jīng)銷商主導(dǎo)操作，廠家輔助的模式開展渠道工作；

　　3、將終端管理納入銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核范疇、明確質(zhì)化、量化考核的長(zhǎng)短期標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化終端網(wǎng)絡(luò)管理，提升企業(yè)對(duì)終端網(wǎng)絡(luò)的掌控力；

　　以營(yíng)銷為中心，讓組織高 效運(yùn)轉(zhuǎn)

　　筆者通過區(qū)域酒企的多年服務(wù)，發(fā)現(xiàn)因人設(shè)崗的情況屢見不鮮，同時(shí)，企業(yè)高層“摸著石頭過河”現(xiàn)象仍然存在，中高層、基層以及部門之間，本位主義、職位重疊，“管”而不“理”，“執(zhí)”而不“行”以及“你推我讓”等在區(qū)域酒企中也是常態(tài)存在的現(xiàn)象；

　　然而，大多區(qū)域酒企仍處在銷量帶動(dòng)品牌的發(fā)展階段，在這過程中，科學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)組織演繹著至關(guān)重要的角色，如何建立這一組織，是矛盾核心聚焦點(diǎn)，筆者建議；

　　1、以營(yíng)銷為中心，其它各部門為營(yíng)銷服務(wù)的原則設(shè)置聯(lián)動(dòng)的組織架構(gòu),雖然營(yíng)銷部門與其他部門在崗位上屬平級(jí)關(guān)系，但是其功能對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，尤其是區(qū)域型白酒企業(yè)重要性是不言而喻的；

　　2、建立客觀、科學(xué)的組織績(jī)效激勵(lì)制度，使個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相吻合，然而很多區(qū)域酒企在這個(gè)層面處理的方式是“要一只雞、給一頭牛”，對(duì)于一個(gè)區(qū)域酒企來說無疑是殺雞取卵，即使成功，曇花一現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)也是極高的；這類問題，也是區(qū)域酒企核心組織成員流失，中高層領(lǐng)導(dǎo)人頻繁更迭的主要原因之一，出現(xiàn)這種現(xiàn)象，很大可能性是企業(yè)在組織績(jī)效激勵(lì)制度上出現(xiàn)了問題，故而，對(duì)區(qū)域酒企來說，是否科學(xué)制定并能有效實(shí)施組織激勵(lì)制度直接決定了其團(tuán)隊(duì)組織能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，并助其壯大。

　　因此，區(qū)域酒企在各個(gè)目標(biāo)制定時(shí)，應(yīng)綜合企業(yè)整體現(xiàn)狀，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，渠道現(xiàn)狀，產(chǎn)品現(xiàn)狀，競(jìng)品現(xiàn)狀等因素，制定一個(gè)使團(tuán)隊(duì)能看到希望的，促進(jìn)其全力以赴去完成的目標(biāo)；

　　3、良好的組織管理制度須堅(jiān)持執(zhí)行，現(xiàn)在很多區(qū)域酒企地處縣級(jí)城市，人才相對(duì)來說，本就匱乏，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)仍處于傳統(tǒng)經(jīng)商層面，缺乏企業(yè)家經(jīng)營(yíng)和管理思維，雖然關(guān)注和汲取了很多新的組織管理信息和辦法，但仍無法針對(duì)其企業(yè)開展各項(xiàng)健全的、規(guī)范的管理工作；同時(shí)，沒有規(guī)范的組織管理制度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在人才選用上“放心”、次選“能力”以及其他種種獨(dú)斷現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，對(duì)企業(yè)來說，造成了人才流失，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)，也給企業(yè)的發(fā)展造成無形的損失。

　　萬丈高樓需要從地基開始，目前區(qū)域型白酒企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)主要在營(yíng)銷的基本面，當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境很難用一招鮮來打開突破口。所以，區(qū)域酒企應(yīng)該把目光聚焦在營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略上，根據(jù)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和資源，制定出符合自身發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，方向一旦確定，任何人不得輕易否定或更改，要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，整合一切可以整合的資源去努力完成既定指標(biāo)，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸�。ㄎ恼聛碓矗壕剖硡R）

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