在中國(guó)快消品市場(chǎng)上，經(jīng)銷(xiāo)商又是極具活力的一個(gè)群體。據(jù)工商統(tǒng)計(jì)，今天的市場(chǎng)上活躍著超過(guò)70萬(wàn)家快消品經(jīng)銷(xiāo)商，但它們絕大多數(shù)散亂雜小，億級(jí)大商不多，能有十億元規(guī)模的超級(jí)大商更是少之又少。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的天花板顯而易見(jiàn)。一方面，經(jīng)銷(xiāo)商自身能力所限，存在市場(chǎng)和隊(duì)伍管理能力瓶頸，另一方面，品牌商長(zhǎng)期以來(lái)受扁平化思維主導(dǎo)，這些都是經(jīng)銷(xiāo)商做大做強(qiáng)的限制和阻礙。

　　盡管如此，全國(guó)市場(chǎng)仍然成長(zhǎng)起來(lái)一批雖占比極少，但仍有一定數(shù)量的超級(jí)大商。每一個(gè)超商，規(guī)模都在十億元以上，他們?cè)跇I(yè)內(nèi)都是名聞遐邇。他們每一個(gè)的奮斗經(jīng)歷，都是個(gè)個(gè)帶著傳奇色彩。

　　今天有幸能為大家?guī)��?lái)一位啤酒行業(yè)超商的奮斗經(jīng)歷。她在一個(gè)總計(jì)人口不到200萬(wàn)的區(qū)域市場(chǎng)里，31歲開(kāi)始經(jīng)銷(xiāo)啤酒生意，用27年青春煉成了一個(gè)年銷(xiāo)規(guī)模1800萬(wàn)箱啤酒的超級(jí)大商。

　　她叫王波，是大連龍盛商貿(mào)公司創(chuàng)始人、啤酒華鼎會(huì)會(huì)員，也是目前規(guī)模較大的經(jīng)銷(xiāo)商伙伴。

　　王波有怎樣的人生際遇？她如何一步步從小到大，成長(zhǎng)為一個(gè)超級(jí)大商的？與當(dāng)年的同行相比，她的哪些與眾不同成就了今天的自己？她對(duì)未來(lái)的關(guān)注和思考又在哪里？

　　王波女士是《新經(jīng)銷(xiāo)100人》欄目記錄的第76位經(jīng)銷(xiāo)商，相信她的創(chuàng)業(yè)歷程和心得，一定會(huì)讓您有所裨益。

　　超商第 一步，一年增長(zhǎng)了15倍

　　1994年，王波31歲，是大連渤海啤酒在金州區(qū)的10個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商之一，同時(shí)也經(jīng)營(yíng)沈陽(yáng)的。當(dāng)時(shí)王波經(jīng)營(yíng)的還不能叫公司，是一家叫“秀麗批發(fā)”的批發(fā)部。

　　王波自認(rèn)為是一個(gè)非常平凡的人。夫妻倆經(jīng)營(yíng)著一個(gè)酒水批發(fā)部，主銷(xiāo)品種是渤海啤酒廠的“大尼根”啤酒，銷(xiāo)量小得可憐，旺季一天才200箱，一年充其量4萬(wàn)箱。

　　如果沒(méi)有其他變化，“秀麗批發(fā)”可能會(huì)像當(dāng)時(shí)其他所有小經(jīng)銷(xiāo)商一樣，要么在小區(qū)域里干一輩子，要么在大浪淘沙中被雨打風(fēng)吹去，歸于無(wú)名。

　　但命運(yùn)在1996年開(kāi)始轉(zhuǎn)折，這一年，平凡而弱小的“秀麗批發(fā)”遇見(jiàn)了同樣剛剛走出沈陽(yáng)市場(chǎng)的啤酒經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

　　1994年，并購(gòu)了大連渤海啤酒廠。一開(kāi)始，大尼根牌啤酒仍由原渤海啤酒酒廠團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，但情況并不好，市場(chǎng)上一直被棒棰島啤酒壓著打。

　　1996年，啤酒經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)正式接手了大連市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)工作。時(shí)任總經(jīng)理的王群在眾多經(jīng)銷(xiāo)商中找到了王波，希望和她合作，讓她在金州、開(kāi)發(fā)區(qū)做經(jīng)銷(xiāo)商。但下達(dá)的市場(chǎng)任務(wù)卻一下子嚇到了王波，第 一年銷(xiāo)量目標(biāo)就達(dá)20萬(wàn)箱！

　　從4萬(wàn)箱左右到20萬(wàn)箱，一年之內(nèi)要翻五倍？王波不認(rèn)為自己能做到，但找她談了三次，其中一句話打動(dòng)了她。給出承諾，“第 一年她不賠錢(qián)，第二年她賺到錢(qián)”。

　　“到今天，我和已經(jīng)合作了27年了，龍盛的每一步、每一次成長(zhǎng)都離不開(kāi)，可以說(shuō)是華潤(rùn)培養(yǎng)的土生土長(zhǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商。我的感受就是有人情味，說(shuō)到做到，講誠(chéng)信�！蓖醪ㄈ绱嗽u(píng)價(jià)道。

　　當(dāng)王波決定與合作，特意選了自己生日那一天簽約，1996年11月18日。

　　24年之后的2020年，啤酒決定將自己年度“全國(guó)渠道伙伴大會(huì)”舉辦時(shí)間定在每年的11月18日。其中命運(yùn)之奇，巧合之妙，讓王波感慨不已。

　　我們從大局已定的今天去看24年前，往往很難體會(huì)到當(dāng)時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的驚心動(dòng)魄之處。在1996年，大連市場(chǎng)第 一品牌是棒棰島啤酒，市場(chǎng)份額在75%以上，是當(dāng)時(shí)在大連的5倍，年利潤(rùn)大幾千萬(wàn)。

　　而當(dāng)時(shí)在大連市場(chǎng)份額只有15%。第 一年目標(biāo)就要增長(zhǎng)5倍，銷(xiāo)量要到20萬(wàn)箱，王波要如何去實(shí)現(xiàn)？

　　回顧起24年之前與棒棰島一戰(zhàn)，王波謙虛地總結(jié)：當(dāng)時(shí)沒(méi)有什么復(fù)雜的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)，一是拼服務(wù)，二是拼堅(jiān)韌，三是再加上一點(diǎn)點(diǎn)創(chuàng)新。

　　正適逢春節(jié)，她借助良好的客情，告訴終端多進(jìn)一些貨，春節(jié)如果賣(mài)不完她再補(bǔ)貼一點(diǎn)或者負(fù)責(zé)調(diào)換，當(dāng)時(shí)棒棰島啤酒已經(jīng)把終端的庫(kù)存資源都占用了，依照當(dāng)時(shí)的品牌地位終端是不可能再壓箱套了。所以王波借鑒了山東捆酒的銷(xiāo)售方法，把酒捆成一捆一捆的方便顧客提走。

　　這種“包售后”的服務(wù)方式在當(dāng)時(shí)讓終端非常開(kāi)心，大量的啤酒順利地鋪到了幾乎所有終端。

　　在鋪貨的同時(shí)，王波就在考慮動(dòng)銷(xiāo)了。她注意到當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)的累計(jì)瓶蓋獲獎(jiǎng)活動(dòng)，每個(gè)可樂(lè)瓶蓋里都有字，8個(gè)瓶蓋合起來(lái)就可以兌換相應(yīng)字樣的獎(jiǎng)品。她與積極溝通，非常重視，并在這個(gè)方式上做了創(chuàng)新，這就是之后盛行了15年的“再來(lái)一瓶”促銷(xiāo)方式。

　　龍盛利用自身高 效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，積極配合公司，在1997年春節(jié)重磅推出“一瓶換一瓶、三瓶換四瓶”的節(jié)點(diǎn)促銷(xiāo)活動(dòng)，在終端和消費(fèi)者中廣受好評(píng)，春節(jié)一戰(zhàn)大獲成功。

　　短短三個(gè)月，王波的市場(chǎng)銷(xiāo)量就從一天200箱突破到了一天2000箱！到1997年4月的時(shí)候，酒廠的貨已經(jīng)供不上了！

　　1997年，任務(wù)目標(biāo)是20萬(wàn)大箱，王波達(dá)成了60萬(wàn)大箱！銷(xiāo)量突破了1萬(wàn)噸，比1996年增長(zhǎng)了15倍！

　　搶占市場(chǎng)、力爭(zhēng)份額的競(jìng)爭(zhēng)期必然需要高額的費(fèi)用投入，雖然銷(xiāo)量大漲，但年底結(jié)算時(shí)依然有了33萬(wàn)的虧損，依照約定補(bǔ)貼了王波33萬(wàn)，但她只要了23萬(wàn)。拿到了23萬(wàn)元補(bǔ)貼后，王波夫婦馬上到山東訂了20臺(tái)送貨車(chē)，全部獎(jiǎng)勵(lì)給旗下雪花專銷(xiāo)商和銷(xiāo)量達(dá)到了4萬(wàn)箱的分銷(xiāo)商。

　　從1997年開(kāi)始，王波與的深度合作一直持續(xù)到今天，她在經(jīng)銷(xiāo)商里的銷(xiāo)量“一姐”的地位從來(lái)沒(méi)有旁落過(guò)。

　　1997年大勝之后，王波先后成為在大連市金州開(kāi)發(fā)區(qū)、旅順口區(qū)、普蘭店區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商。甚至在2018年，受雪花廣東區(qū)域公司邀請(qǐng)，王波遠(yuǎn)赴海南，成了在海南省部分縣區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商。

　　24年，王波的“秀麗批發(fā)”成長(zhǎng)為“大連龍盛商貿(mào)有限公司”，其銷(xiāo)售規(guī)模也從之前的年規(guī)模4萬(wàn)箱，到如今的1800萬(wàn)箱規(guī)模，成為中國(guó)啤酒市場(chǎng)上屈指可數(shù)的超級(jí)大商。

　　超商第二步，相信并善于團(tuán)結(jié)伙伴的力量

　　今天的龍盛公司，說(shuō)起來(lái)在大連市有金州、旅順口、普蘭店三個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，但旅順人口35萬(wàn)，金州區(qū)88萬(wàn)，普蘭店人口63萬(wàn)，合計(jì)總?cè)丝谝膊?86萬(wàn)人左右。

　　啤酒經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是人口經(jīng)濟(jì)，王波是如何在只有186萬(wàn)人的區(qū)域內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了年銷(xiāo)1800萬(wàn)箱的規(guī)模？答案就是超高份額。

　　在王波的三個(gè)市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，的市場(chǎng)份額近75%，這是一個(gè)令所有競(jìng)品都望而生畏的份額數(shù)字。

　　這么高的市場(chǎng)份額是如何做到的？

　　王波的答案是雪花的品牌在不斷地做大做強(qiáng)，龍盛也必須緊跟的腳步成長(zhǎng)和發(fā)展。同時(shí)引進(jìn)優(yōu) 秀人才，讓優(yōu) 秀的人才死心塌地追隨，這是做高份額、做強(qiáng)公司的關(guān)鍵之處。

　　在設(shè)計(jì)自己的生意模式時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商往往是以市場(chǎng)、客戶或者產(chǎn)品為核心來(lái)設(shè)計(jì)的，這些都沒(méi)錯(cuò)，但王波是以員工為核心，以企業(yè)管理機(jī)制為主導(dǎo)，來(lái)設(shè)計(jì)自己的生意模式。

　　從王波1997年把補(bǔ)貼的23萬(wàn)巨款全部獎(jiǎng)勵(lì)給自己的客戶開(kāi)始，她就明白了人和團(tuán)隊(duì)才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心要素，也是第 一要素。經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的技術(shù)，就是分錢(qián)的藝術(shù)。

　　1）讓伙伴持續(xù)賺錢(qián)、

　　賺大錢(qián)，大家才愿意跟你走

　　龍盛公司團(tuán)隊(duì)約150人，其中二十多年的老員工已退休的有十多個(gè)，在崗的還有十多人，五年以上超過(guò)一半；合作了二十年以上的客戶更是比比皆是。很多客戶自己退休了，接班人仍選擇與龍盛公司深入合作。

　　也有許多龍盛的員工選擇了創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)身成為龍盛忠實(shí)的客戶和合作伙伴。

　　王波非常自豪地表示，龍盛有很多員工和客戶都賺到了大錢(qián)，身價(jià)上千萬(wàn)的不少，開(kāi)奔馳寶馬的更多。

　　在她看來(lái)，那么多人通過(guò)龍盛公司過(guò)上了想要的生活，這比她自己做到1800萬(wàn)箱規(guī)模還要有成就感。

　　王波認(rèn)為，員工雖然與公司法律意義上是雇傭關(guān)系，但實(shí)際上和客戶一樣，與公司都是緊密的合作伙伴關(guān)系。創(chuàng)造價(jià)值的人，都應(yīng)得到對(duì)等的回報(bào)，而不要害怕別人賺得太多。

　　因此，王波從十多年前開(kāi)始，就不斷對(duì)公司管理模式進(jìn)行改革，直到今天形成了獨(dú)特的業(yè)務(wù)合伙模式。

　　龍盛的市場(chǎng)模式大體分成兩種，城區(qū)市場(chǎng)是業(yè)務(wù)隊(duì)伍直營(yíng)模式，農(nóng)村市場(chǎng)是分銷(xiāo)模式。城區(qū)市場(chǎng)大約8000家終端，由約80名業(yè)務(wù)隊(duì)伍精耕直營(yíng)；農(nóng)村市場(chǎng)約14000家終端，由近百個(gè)直銷(xiāo)車(chē)及20多個(gè)分銷(xiāo)商負(fù)責(zé)覆蓋和服務(wù)。

　　直營(yíng)和分銷(xiāo)兩種模式的政策都一樣，業(yè)務(wù)賺的也是商品差價(jià)。龍盛公司的商品進(jìn)銷(xiāo)價(jià)、商品政策都不是秘密，團(tuán)隊(duì)和客戶都很清楚。

　　如果讓業(yè)務(wù)員一箱只拿1元的提成，他不會(huì)有多大的持續(xù)動(dòng)力，但如果一箱有3元甚至更高的差價(jià)，動(dòng)力就不一樣了。當(dāng)然，收益與付出、責(zé)任是對(duì)等的，王波設(shè)計(jì)了一套與業(yè)務(wù)模式相匹配的管理模式。

　　正因這樣的機(jī)制存在，龍盛才會(huì)出現(xiàn)一大批年收入幾十萬(wàn)的業(yè)務(wù)員、主管和經(jīng)理。而龍盛公司則轉(zhuǎn)型為一個(gè)平臺(tái)型公司，提供商品和市場(chǎng)管理，以及統(tǒng)一配送、財(cái)務(wù)及政策支持等等。

　　2）專業(yè)分工，揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)員工和公司都好

　　王波將龍盛定位于一個(gè)平臺(tái)公司，她愿意讓團(tuán)隊(duì)和客戶都賺到足夠的錢(qián)，但賺這些錢(qián)的時(shí)候必須是創(chuàng)造價(jià)值所得，而不能靠其他不光明的手段。

　　“一個(gè)人足夠聰明，用得好，他的聰明就會(huì)用對(duì)地方，對(duì)公司、對(duì)個(gè)人都好；用得不好，他越聰明對(duì)公司的危害就越大。”在用創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式解放了人性動(dòng)力的同時(shí)，王波沒(méi)忘記在管理模式和工具上進(jìn)化升級(jí)。

　　比如，城區(qū)8000家店，A類店大概800家，其中制高點(diǎn)有200多家，由大店業(yè)務(wù)員類承包模式經(jīng)營(yíng)。啤酒做市場(chǎng)會(huì)有很多終端活動(dòng)，也會(huì)有市場(chǎng)費(fèi)用投入，如果信息不透明將會(huì)產(chǎn)生很多灰色空間。

　　因此，早在數(shù)年前龍盛公司就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全員手機(jī)作業(yè)。包括公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、分銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)，所有的訂單必須線上處理，這樣能確保所有的市場(chǎng)投入能真正到達(dá)終端，不至于被中間截流。

　　尤其制高點(diǎn)大店，涉及相當(dāng)高的市場(chǎng)投入，王波設(shè)置了一個(gè)簡(jiǎn)單的三權(quán)分立原則。和終端洽談的是一個(gè)人，業(yè)務(wù)員配合；實(shí)際投入是大店業(yè)務(wù)員墊付；公司督導(dǎo)稽核，再報(bào)銷(xiāo)給業(yè)務(wù)員。

　　職能專業(yè)化的管理設(shè)計(jì)，加上信息系統(tǒng)和移動(dòng)工具的全員應(yīng)用，讓業(yè)務(wù)隊(duì)伍、支持隊(duì)伍既有足夠的動(dòng)力去不斷做好客情、做好服務(wù)、做好市場(chǎng)，又有足夠的管理手段去避免人性中灰暗的一面抬頭。

　　事實(shí)上，通過(guò)信息化系統(tǒng)的全 面應(yīng)用，龍盛公司整體運(yùn)營(yíng)效率大大提升，對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)也更加及時(shí)。王波稱，她現(xiàn)在每天都能收到準(zhǔn)確全 面的經(jīng)營(yíng)日?qǐng)?bào)和分析，這在系統(tǒng)全 面應(yīng)用之前是不可想象的。

　　“要有與別人分享賺錢(qián)的意識(shí)，設(shè)計(jì)符合驅(qū)動(dòng)人性正面力量的機(jī)制，加上專業(yè)化分工和信息系統(tǒng)應(yīng)用”這是王波總結(jié)的超商煉成之道。將這三點(diǎn)總結(jié)為一點(diǎn)的話，那就是一定要“相信并善于團(tuán)結(jié)伙伴的力量”。

　　“沒(méi)有這個(gè)品牌伙伴，沒(méi)有我的團(tuán)隊(duì)伙伴、客戶伙伴，龍盛就啥也不是。”王波認(rèn)為，如果說(shuō)從0到1萬(wàn)噸，經(jīng)銷(xiāo)商還可能憑借堅(jiān)韌做到的話，從1萬(wàn)噸大商到10萬(wàn)噸超商，就只有緊密團(tuán)結(jié)和依靠伙伴才可能做得到。

　　超商下一步，思考永遠(yuǎn)比市場(chǎng)先半步

　　從1994年的31歲到今天，王波將人生中美好的27年青春都給了經(jīng)銷(xiāo)商這份事業(yè)。為什么27年與她同時(shí)代的那一大批經(jīng)銷(xiāo)商，今天仍然存在的所剩無(wú)幾，做到超商地位的更是少之又少？

　　王波認(rèn)為，是永遠(yuǎn)保持學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的心態(tài)，才讓她在渠道模式多次顛覆式變革的27年里，一直在做“正確而合適的事”，直到今天。

　　當(dāng)市場(chǎng)需要服務(wù)時(shí)，她從坐商轉(zhuǎn)向了行商；市場(chǎng)向深度分銷(xiāo)變革時(shí)，她精耕終端；市場(chǎng)需要規(guī)模時(shí)，她把規(guī)模做大；啤酒需要向高端發(fā)展時(shí)，她又培養(yǎng)了高端隊(duì)伍。

　　王波的愛(ài)學(xué)習(xí)、愛(ài)思考、愛(ài)總結(jié)，在里頗為有名。雪花遼寧區(qū)域公司有十六個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)，因?yàn)榭偸钦驹谄放坪褪袌?chǎng)的角度思考，領(lǐng)導(dǎo)給了王波一個(gè)特別的稱號(hào)，遼寧區(qū)域公司第十七大區(qū)的大區(qū)總。

　　“永遠(yuǎn)要比市場(chǎng)變化提前半步思考，并在正確的時(shí)間，做正確的事情，這比正確地做事還要重要�！蓖醪ㄓ靡粋�(gè)真實(shí)例子來(lái)證明她這一點(diǎn)。

　　2017年，王波在大連見(jiàn)到了剛剛升任啤酒總經(jīng)理的侯孝海先生。侯孝海向王波全 面剖析了中國(guó)啤酒市場(chǎng)未來(lái)的趨勢(shì)是向高端發(fā)展，高端產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)紅利是未來(lái)的紅利，并建議她要開(kāi)始培養(yǎng)高端產(chǎn)品運(yùn)作能力。

　　王波仔細(xì)思考后，認(rèn)可了侯孝海對(duì)未來(lái)的分析和建議。只用了一年多的時(shí)間，就將直營(yíng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)從20來(lái)人擴(kuò)充至80多人。正是得益于2017的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張，讓龍盛公司在三年時(shí)間里打造了足夠強(qiáng)的高端產(chǎn)品運(yùn)作能力。

　　在2018年之前，龍盛的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是中檔、次高、普高加起來(lái)才占比30%左右，超高幾乎完全沒(méi)有，但2021年這三者加起來(lái)占比已經(jīng)超過(guò)50%。尤其次高及以上的高端部分，今年有望突破2萬(wàn)噸，近200萬(wàn)箱。

　　要知道，整個(gè)北方地區(qū)高端啤酒市場(chǎng)并不發(fā)達(dá)，王波的團(tuán)隊(duì)此前也并沒(méi)有太豐富的高端啤酒操作經(jīng)驗(yàn)，大高端200萬(wàn)箱，這在全國(guó)市場(chǎng)都是一個(gè)令人驚異的高速成長(zhǎng)。

　　今天，王波已經(jīng)開(kāi)始準(zhǔn)備轉(zhuǎn)做龍盛公司幕后的工作，其孩子也參加了啤酒的“二代接班人計(jì)劃”，同時(shí)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人（股份）專職管理公司，但她仍在思考超商之后的下一步該走向哪里？

　　王波現(xiàn)在重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方向，一個(gè)是數(shù)字化，一個(gè)是公司未來(lái)要向運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型。

　　數(shù)字化方面，雖然龍盛自身的系統(tǒng)能力已經(jīng)較為完善，但仍然孤立于市場(chǎng)之外，主要還是龍盛自身使用。

　　能否通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)將數(shù)據(jù)向上與打通，一方面大大提高與品牌方的溝通效率和業(yè)務(wù)處理效率，另一方面讓市場(chǎng)數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確地與品牌商共享，幫助品牌商更好地決策和提供市場(chǎng)支持？

　　什么時(shí)候系統(tǒng)才可以向下覆蓋到全部終端客戶，而不僅僅是龍盛公司團(tuán)隊(duì)和分銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)使用？什么條件下、什么方式才能把系統(tǒng)覆蓋到終端并讓終端持續(xù)使用？

　　轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)商方面。龍盛自身體量規(guī)模已經(jīng)比較大了，雖然配送已專業(yè)化分工了，但能否將公司的配送力量結(jié)合分銷(xiāo)商的配送網(wǎng)絡(luò)獨(dú)立出來(lái)？獨(dú)立出來(lái)后的配送力量，能否與其他大商整合形成新的專業(yè)配送服務(wù)平臺(tái)？龍盛剝離配送服務(wù)之后，轉(zhuǎn)型為專業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)商之后發(fā)展模式和發(fā)展空間又在哪里？

　　以上問(wèn)題，王波近一兩年反復(fù)思考，她也頻繁與營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)交流，還與總部專門(mén)負(fù)責(zé)經(jīng)銷(xiāo)商賦能的渠道發(fā)展部多次深入探討，她非常愿意做雪花渠道變革的先鋒隊(duì)和試驗(yàn)田，龍盛也定能打造出一個(gè)符合啤酒管理模式的王 牌團(tuán)隊(duì)。

　　已是超級(jí)大商的王波，已在經(jīng)銷(xiāo)商事業(yè)上奮斗了27年青春的王波，今天依然有不服輸?shù)膭蓬^，為市場(chǎng)愿意貢獻(xiàn)自己的智慧和經(jīng)驗(yàn)，仍在為找到通向未來(lái)的路徑和解決方案而奮斗。

　　與合作27年，王波深悟與誰(shuí)同行比去向何方更重要，感恩的培養(yǎng)，因?yàn)橛辛诉@棵大樹(shù)，才有了今天的成就，回望龍盛發(fā)展的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，都與各位領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)休戚相關(guān)。

　　從消費(fèi)者拉動(dòng)、片區(qū)化改造、強(qiáng)化細(xì)分大品種、做強(qiáng)中高端、費(fèi)用精益、營(yíng)運(yùn)專業(yè)化，龍盛得到了切實(shí)的落地，使龍盛行而致遠(yuǎn)。王波愿意帶領(lǐng)著龍盛與一起成長(zhǎng)、一起強(qiáng)大。（文章來(lái)源：中國(guó)國(guó)際啤酒網(wǎng)）

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