擁有長(zhǎng)達(dá)174年發(fā)展歷史的嘉士伯 (Carlsberg)，是第四大啤酒商。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的啤酒制造業(yè)市場(chǎng)上，與啤酒市場(chǎng)的龍頭企業(yè)百威英博(AB InBev) 相比，嘉士伯擁有更高的股東回報(bào)率，以及數(shù)倍于前者的企業(yè)價(jià)值。嘉士伯不僅債務(wù)水平比百威英博低得多，而且還是產(chǎn)品工藝和包裝創(chuàng)新的先驅(qū)。

　　其中的奧秘是什么呢？嘉士伯基金會(huì)功不可沒。

　　嘉士伯的王 牌：創(chuàng)新釀造工藝

　　1847年，雅各布·克里斯蒂安·雅各布森(Jacob Christian Jacobsen)創(chuàng)立了嘉士伯。雅各布在德國(guó)的巴伐利亞學(xué)習(xí)了釀酒技藝之后，便重返丹麥，在他母親的洗臉盆中制作了一批啤酒，并且將5歲兒子的名字卡爾(Carl Jacobsen)和丹麥語(yǔ)中的山丘(bjerg) 合而為一，用以命名他的釀酒廠：嘉士伯(Carlsberg)。

　　雅各布極其重視啤酒的質(zhì)量，并將其奉為企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的“命脈”。他曾開創(chuàng)性地在啤酒廠內(nèi)建立實(shí)驗(yàn)室――嘉士伯實(shí)驗(yàn)室，旨在憑借科學(xué)的方法來(lái)研究釀造。經(jīng)過(guò)反復(fù)研究和實(shí)踐，雅各布推出了一個(gè)創(chuàng)新的酵母培養(yǎng)過(guò)程，徹底改變了彼時(shí)啤酒釀造的工藝。為人慷慨大方的他，還把創(chuàng)新成果分享給其他眾多的啤酒釀造廠。

　　至今，大多數(shù)啤酒使用的都是原始的嘉士伯酵母，不僅如此，嘉士伯實(shí)驗(yàn)室還曾在1909年開發(fā)出“ph 值”，成為了測(cè)量酸堿度的標(biāo)準(zhǔn)。

　　父子“不和”，設(shè)立企業(yè)基金會(huì)

　　雅各布的兒子卡爾從歐洲學(xué)習(xí)釀造技術(shù)后，也進(jìn)入了釀酒業(yè)，嘉士伯第二家啤酒廠就是由卡爾建立的。然而，由于父子兩人對(duì)啤酒的質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)意見不一，導(dǎo)致雙方分道揚(yáng)鑣。

　　已經(jīng)擁有足夠創(chuàng)業(yè)資本的卡爾，在父親的廠房旁邊建造了新嘉士伯啤酒廠，并于1882年創(chuàng)立了自己的啤酒品牌――“新嘉士伯”(Ny Carlsberg)，與此同時(shí)，他父親的企業(yè)則更名為“老嘉士伯”(Gammel Carlsberg)。

　　因?yàn)榕c兒子意見不合，加上對(duì)于企業(yè)獨(dú)特價(jià)值的堅(jiān)持，讓雅各布陷入沉思，他開始考慮如何才能延續(xù)自己所一手創(chuàng)立的企業(yè)，并使其得到永續(xù)發(fā)展。

　　1876年的一次晚宴上，雅各布與彼時(shí)知名的科學(xué)家、作家進(jìn)行了相關(guān)問(wèn)題的討論，此后便萌生了創(chuàng)立基金會(huì)的想法。當(dāng)年雅各布便將這一想法付諸實(shí)踐，創(chuàng)建了嘉士伯基金會(huì)，并準(zhǔn)備把企業(yè)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給丹麥皇家科學(xué)院�；�金會(huì)主 席不僅是基金會(huì)的負(fù)責(zé)人，也是嘉士伯公司的監(jiān)事會(huì)主 席。雅各布認(rèn)為，以科學(xué)為根基的嘉士伯基金會(huì)，可以確保自己去世后，嘉士伯的啤酒釀造工藝仍然能夠持續(xù)得到發(fā)展和優(yōu)化。

　　1886年，在雅各布去世前，父子二人才和解。但當(dāng)雅各布在1887年去世時(shí)，嘉士伯基金會(huì)(Carlsberg fondet) 就已經(jīng)接管了老嘉士伯的所有權(quán)和管理權(quán)，而且在后來(lái)的145年中，該基金會(huì)一直是嘉士伯的控股股東。

　　1902年，卡爾追隨父親的腳步，創(chuàng)立了新嘉士伯基金會(huì)，并將他自己創(chuàng)立的釀酒廠捐贈(zèng)給新嘉士伯基金會(huì)。1906年，卡爾將兩家啤酒廠合并，新嘉士伯基金會(huì)也隨之并入到嘉士伯基金會(huì)。1914年，卡爾去世后，公司便由嘉士伯基金會(huì)的董事會(huì)監(jiān)管，創(chuàng)始家族并未參與其中。

　　迄今為止，嘉士伯基金會(huì)仍是嘉士伯集團(tuán)的大股東，擁有30.3%的股權(quán)及75%的投票權(quán)。

　　核心的人才價(jià)值觀

　　基金會(huì)如何才能在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的營(yíng)利行業(yè)中，保持長(zhǎng)盛不衰呢？成功的因素很多，但基金會(huì)延續(xù)了企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀，是其中的關(guān)鍵因素。

　　嘉士伯基金會(huì)的任務(wù)是管理雅各布的遺產(chǎn)，并且不斷完善基金會(huì)的憲章，以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展與變化。實(shí)質(zhì)上，基金會(huì)已經(jīng)取代了創(chuàng)始人的后代完成企業(yè)傳承的使命。

　　那么，到底應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)治理基金會(huì)呢？雅各布相信，交由全國(guó)范圍內(nèi)優(yōu) 秀的人才來(lái)治理，才是正確方案。而丹麥皇家科學(xué)院是當(dāng)時(shí)丹麥國(guó)內(nèi)唯 一獨(dú)立運(yùn)作的專業(yè)機(jī)構(gòu)，雅各布相信，把公司控制權(quán)交到這個(gè)機(jī)構(gòu)，將他的企業(yè)永續(xù)發(fā)展并獲取成功。此后的實(shí)踐也證明，他的這一判斷是正確的。

　　在嘉士伯基金會(huì)成立之初，五名董事會(huì)成員就由學(xué)院提名。按照規(guī)定，成員必須是來(lái)自不同學(xué)科的科學(xué)家，而不僅僅只是金融、律師等商業(yè)領(lǐng)域的代表。這樣做的目的在于創(chuàng)建一個(gè)由多樣化人才組成的董事會(huì)。嘉士伯基金會(huì)的現(xiàn)任主 席，同時(shí)也是嘉士伯集團(tuán)的主 席，是一位納米科學(xué)家，他的前任則是一位藥劑師。

　　嘉士伯基金會(huì)的五名董事會(huì)成員也在公司董事會(huì)的十五名成員之列。嘉士伯基金會(huì)留下了五個(gè)席位，由小股東提名。因此，嘉士伯基金會(huì)雖然是公司的控股股東，但只占三分之一的董事會(huì)席位。

　　可以說(shuō)，嘉士伯基金會(huì)做了甚至好老板都做不到的事：吸引到了好的外部人才，并在董事會(huì)當(dāng)中賦予其真正的權(quán)力。并且它做到了好老板應(yīng)該做的事：只專注于價(jià)值觀、理念和戰(zhàn)略。

　　華人家族企業(yè)是否可以效仿？

　　嘉士伯基金會(huì)是國(guó)際上首 個(gè)真正意義上的“企業(yè)基金會(huì)”，此類基金會(huì)是由創(chuàng)始人家族為延續(xù)控制權(quán)而設(shè)立的，通常在其章程中規(guī)定，不放棄對(duì)公司的控制權(quán)。

　　這種傳承方式并不常見，常見的傳承方式是把企業(yè)傳給家族后代，看似理所應(yīng)當(dāng)，現(xiàn)實(shí)中這是相當(dāng)困難的，而且大多數(shù)都是失敗的。如果利用家族信托來(lái)控股，效果又如何呢？一般而言，設(shè)立家族信托，通常要指定家族成員作為受益人，指定專業(yè)機(jī)構(gòu)為受托人。然而，受托人大多對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)不甚了解，因而家族成員仍會(huì)繼續(xù)掌控企業(yè)，家族信托就只能淪為稅務(wù)規(guī)劃的工具。 第三種方式是建立一個(gè)家族基金會(huì)，這種基金會(huì)的主要目的是慈善公益。不過(guò)，將家族企業(yè)的控制權(quán)交給慈善基金會(huì)，實(shí)質(zhì)上也意味著家族已經(jīng)放棄了企業(yè)的控股權(quán)。

　　而嘉士伯設(shè)立的企業(yè)基金會(huì)，則是永 久持有企業(yè)所有權(quán)。因?yàn)榛�金�?huì)不能放棄對(duì)公司的控制，監(jiān)督公司運(yùn)作和慈善公益之間也不存在優(yōu)先權(quán)的混淆問(wèn)題。只要開始的董事會(huì)成員選擇得當(dāng)，章程中提供了明確的目標(biāo)，加之擁有完善的自我學(xué)習(xí)機(jī)制，那么實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)傳承的概率是相當(dāng)之高的。

　　那么，如果華人家族企業(yè)想要設(shè)立企業(yè)基金會(huì)是否可行呢？除了需要注意所在國(guó)家的法律法規(guī)外，還要考慮兩大問(wèn)題所帶來(lái)的挑戰(zhàn)：一，設(shè)立者需要找到一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)構(gòu)，而不是把企業(yè)托付給信任的個(gè)人，這要求設(shè)立者克服信任方面的心理障礙，相信法治制度的力量。需要提醒的是，讓不同領(lǐng)域人才共同治理企業(yè)，可能成為企業(yè)創(chuàng)新的源頭，也可能成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“致命傷”。二，也就是難的部分在于，如何把創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的熱愛，轉(zhuǎn)變成后代接班人的使命感，與時(shí)俱進(jìn)的同時(shí)不偏離原則。雖然這種方法利弊參半，但無(wú)論如何，企業(yè)基金會(huì)至少為傳承提供了另一種參考選項(xiàng)。（文章來(lái)源：中 國(guó)國(guó)際啤酒網(wǎng)）

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