前言：我們?cè)?015年報(bào)告《困境反轉(zhuǎn)的三個(gè)條件》提出瀘州老窖要從當(dāng)時(shí)所面臨的困境中走出，必須徹底扭轉(zhuǎn)三大問題:價(jià)格重塑、通路重建、砍掉枝蔓品牌維護(hù)主干。四年后回看，公司大刀闊斧改革和穩(wěn)扎穩(wěn)打執(zhí)行，在以上三大條件上更進(jìn)一步，實(shí)現(xiàn)從底部反轉(zhuǎn)走向復(fù)興。

　　站在當(dāng)前時(shí)點(diǎn)，瀘州老窖正處于從“收復(fù)失地”到“開疆拓土”關(guān)鍵時(shí)期，本篇報(bào)告系統(tǒng)梳理老窖近幾年徹底變革的關(guān)鍵點(diǎn)，客觀分析瀘州老窖當(dāng)下內(nèi)外部條件和機(jī)遇，并嘗試給出瀘州老窖化推進(jìn)的建議和資本策略，基于此提出投資建議。

　　具體分析回答以下問題：

　　上輪難點(diǎn)，瀘州老窖上一輪調(diào)整幅度之深，深層原因和改革難點(diǎn)為何?

　　復(fù)興歷程，瀘州老窖從反轉(zhuǎn)走向復(fù)興，在價(jià)格重塑、渠道重建、梳理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，進(jìn)行了哪些變革及成效如何?

　　立足當(dāng)下，瀘州老窖在高端白酒行業(yè)內(nèi)的操作特性在哪里?老窖“密碼”是什么?

　　未來展望，內(nèi)外部環(huán)境下，老窖持續(xù)增長的驅(qū)動(dòng)路徑是什么?

　　企業(yè)策略，瀘州老窖實(shí)現(xiàn)化的核心策略有哪些?我們將提出區(qū)域布局、渠道體制、產(chǎn)品體系和品牌建設(shè)四大核心建議，并從資本市場(chǎng)視角提出市值改善建議;

　　投資視角，瀘州老窖的市值空間如何打開?如何把握老窖當(dāng)下的投資機(jī)會(huì)?

　　一、暴風(fēng)雨中的折戟:上輪調(diào)整難度大的原因和難點(diǎn)

　　上一輪白酒調(diào)整期，老窖是受損幅度很大的酒企之一，公司底部是2014年，銷售收入從2012年高點(diǎn)116億元斷崖式下跌至54億元，凈利潤從2012年44億元跌至9億元，當(dāng)時(shí)各項(xiàng)問題疊加集中爆發(fā)。

　　公司本輪從困境反轉(zhuǎn)走向復(fù)興，正是新管理層上任之后把上一輪調(diào)整期問題和難點(diǎn)進(jìn)行了徹底扭轉(zhuǎn)。老窖在2014年困境期，面臨的問題和難點(diǎn)主要在以下幾方面：

　　深度:從“收復(fù)失地”到“開疆拓土”  起底瀘州老窖雙百億振興之路

　　1.1、高端品牌積淀較短:“虛熱”之下治本難度大

　　90s-00s:老窖特曲從名酒到民酒。1988年價(jià)格闖關(guān)，五糧液、茅臺(tái)等名酒價(jià)格在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制下不斷走高，而瀘州老窖特曲作為當(dāng)時(shí)瀘州老窖系列高端產(chǎn)品，選擇了民酒放量的策略，多年未漲價(jià)，產(chǎn)銷量顯著高于茅五。這一策略也導(dǎo)致了高端白酒逐漸形成“茅五劍”格局，也為瀘州老窖后續(xù)只能重塑高端品牌埋下伏筆。

　　國窖1573重塑高端，品牌積淀較短。國窖品牌誕生于1999年，2001年推向市場(chǎng)，開創(chuàng)了高端白酒“窖池”概念之先河(上市之初定價(jià)即在400多元，高于茅臺(tái)五糧液)。瀘州老窖雖是一個(gè)五次入選名酒評(píng)選會(huì)的濃香型酒企，但國窖仍是全新的品牌，面世時(shí)間不過二十年，與四次入選名酒評(píng)選會(huì)、且與在90年代依托品牌開發(fā)模式成就一代酒王的五糧液、以及00年代占據(jù)意見打造“國酒”的茅臺(tái)相比，國窖在品牌積淀上具有差距。

　　行業(yè)“虛熱”，國窖發(fā)展根基不牢固。2008-2012年期間隨著高端白酒中三公消費(fèi)和商務(wù)等消費(fèi)帶動(dòng)價(jià)格大幅飆升，國窖、郎酒等跟隨大幅增長。隨著渠道大量囤積，白酒的吸金能力大幅提高，業(yè)外資本也蜂擁進(jìn)入，造成行業(yè)發(fā)展過熱，渠道也過度樂觀，造成根基不牢固的品牌在調(diào)整期各項(xiàng)問題被放大。

　　深度:從“收復(fù)失地”到“開疆拓土”  起底瀘州老窖雙百億振興之路

　　1.2、決策謹(jǐn)慎性不足:價(jià)格頻繁調(diào)整，剛性價(jià)格政策錯(cuò)失調(diào)整窗口

　　低估行業(yè)調(diào)整幅度，逆勢(shì)提價(jià)銷量萎縮。橫縱對(duì)比茅五瀘三家高端價(jià)格體系，茅臺(tái)價(jià)格變動(dòng)頻次很少，且沒有向下調(diào)整過價(jià)格，是其品牌力逐步積淀的基礎(chǔ)，反而國窖歷史上價(jià)格變動(dòng)頻次頗為頻繁，向下調(diào)整幅度也較大。2012年1月，國窖出廠價(jià)提至889元，提價(jià)幅度達(dá)270元，一舉將出廠價(jià)提至茅臺(tái)和五糧液之上，2013年7月，國窖又將出廠價(jià)逆勢(shì)提至999元，由于行業(yè)受到政策打壓、食品事件和需求疲軟等多重負(fù)面影響疊加，國窖銷量從2012年5000噸萎縮至2014年1000余噸。

　　2013年剛性價(jià)格政策錯(cuò)失調(diào)整窗口，后續(xù)常規(guī)操作手段已于事無補(bǔ)。老窖2013年采取剛性價(jià)格(999元)政策，堅(jiān)持力挺價(jià)格，商超等終端標(biāo)價(jià)甚至高于茅臺(tái)，渠道庫存壓力很大，錯(cuò)失行業(yè)底部調(diào)整時(shí)期。2014年春糖會(huì)后開始被動(dòng)采取，“剛性價(jià)格、柔性促銷”的方式降火，公司采取常規(guī)手段幾乎無解，只能采用破釜沉舟、刮骨療傷的魄力，因此調(diào)整更深更久。

　　深度:從“收復(fù)失地”到“開疆拓土”  起底瀘州老窖雙百億振興之路

　　1.3、渠道和銷售模式復(fù)雜:逆周期快速回落，放大調(diào)整幅度

　　柒泉模式:順周期放大效應(yīng)，逆周期快速回落。柒泉模式是老窖2009年推出的股份制片區(qū)銷售模式，模式有效降低公司期間費(fèi)用率，增加現(xiàn)金流入，提高凈利率，一方面以更多返利、購貨款利息返還、分紅收益等激勵(lì)經(jīng)銷商，另一方面又以收取金、提前打款、財(cái)務(wù)監(jiān)督、違規(guī)處分等手段來約束經(jīng)銷商，控制風(fēng)險(xiǎn)。該模式具有明顯的放大效應(yīng)(“加杠桿”效應(yīng))，順行業(yè)周期時(shí)擴(kuò)張速度極快，逆行業(yè)周期時(shí)，銷售受阻時(shí)經(jīng)銷商信心會(huì)動(dòng)搖，令銷售快速回落。2009-2012年行業(yè)黃金十年末期，老窖的確受益放大效果，而在2012-2014年行業(yè)深度調(diào)整期卻是受損很重的酒企之一，柒泉模式的杠桿效應(yīng)也明顯體現(xiàn)。

　　銷售模式的復(fù)雜化，放大逆周期調(diào)整幅度。自2008年后柒泉模式起，公司銷售模式越發(fā)復(fù)雜，存款換酒、以酒抵貨款等使酒流向眾多沒有銷售能力的部門，擴(kuò)大銷售但也沖擊了傳統(tǒng)的市場(chǎng)體系，同時(shí)造成內(nèi)部管理弊端，進(jìn)一步放大行業(yè)調(diào)整期公司回落的幅度。

　　深度:從“收復(fù)失地”到“開疆拓土”  起底瀘州老窖雙百億振興之路

　　1.4、品牌開發(fā)泛濫:群狼戰(zhàn)術(shù)，反傷自己

　　首先，各價(jià)格帶依次回落，造成自身擠壓。茅臺(tái)依靠超級(jí)大單品，高端占比達(dá)90%以上，五糧液高端產(chǎn)品占比亦達(dá)75%以上，相較而言，國窖中低端產(chǎn)品占比明顯較大。在上一輪調(diào)整期，銷售體系癱瘓背景下，窖齡和特曲銷售從各自6000噸，下降至3000噸，在回落期各價(jià)格帶自上而下明顯擠壓。

　　品牌開發(fā)的泛濫，導(dǎo)致利益渙散，核心主品牌得不到聚焦扶持。除了國窖1573、窖齡酒、特曲、頭二曲和定制酒等代表性品牌外，老窖在上一輪調(diào)整期還有眾多開發(fā)品牌，2014年底產(chǎn)品條碼數(shù)多達(dá)8700多個(gè)，開發(fā)品牌多為區(qū)域性市場(chǎng)品牌，不一為足。大量開發(fā)品牌在擴(kuò)張期貢獻(xiàn)增量，但在調(diào)整期，都需要做價(jià)格調(diào)整，對(duì)公司主力品牌聚焦、銷售信心凝聚都產(chǎn)生牽制，積累問題更為嚴(yán)重，因此老窖經(jīng)歷2014-2015年壯士斷腕式改革，調(diào)整時(shí)間更長。公司在困境下向外部招商已不易，導(dǎo)致每年的新品牌招商都只是搶奪老的開發(fā)品牌的經(jīng)銷商，競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)耗過大，是必須變革的問題。

　　深度:從“收復(fù)失地”到“開疆拓土”  起底瀘州老窖雙百億振興之路

　　二、從反轉(zhuǎn)到復(fù)興:徹底變革，站上全新起點(diǎn)

　　2.1、刮骨療傷:終止惡性循環(huán)，重回良性軌道

　　老窖上輪2014年底部渠道庫存高企、終端動(dòng)銷緩慢、經(jīng)銷商意見大，積累的問題在高端白酒中頗為嚴(yán)重。公司改革從終止惡性循環(huán)開始，價(jià)格、產(chǎn)品、人事等系列改革出臺(tái):(1)價(jià)格梳理:2014年春糖會(huì)后開始被動(dòng)采取，“剛性價(jià)格、柔性促銷”的方式降火，2014年中再大幅降低出廠價(jià)到620元后(仍有返點(diǎn))。(2)出手回購:公司2015年再次出手回購巨額市場(chǎng)庫存，為渠道流通造血，從而終止中高端產(chǎn)品銷售的惡性循環(huán)。(3)管理層更迭:2015年6月份公司換屆，新任董事長劉淼和總經(jīng)理林峰履新，并解決公司和老窖集團(tuán)高管交叉任職問題，公司治理結(jié)構(gòu)得到完善，在“劉林配”領(lǐng)導(dǎo)下，開始了徹底變革。

　　2.2、產(chǎn)品梳理:大幅削減條碼，聚焦三檔五品

　　大幅削減條碼，逐步改善老窖品牌很多很雜的印象。2015年新管理層上任后，產(chǎn)品線首先得到梳理，大力整頓系列酒，對(duì)開發(fā)品牌進(jìn)行了嚴(yán)格，對(duì)所有銷售額50萬以下的產(chǎn)品條碼進(jìn)行了統(tǒng)一清理和刪除。瀘州老窖產(chǎn)品條碼從2015年初8700個(gè)減少至2018年底400余個(gè)，聚焦五大單品辨識(shí)度。

　　聚焦五大單品，極大提高單品辨識(shí)度。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)聚焦國窖-窖齡-特曲-頭曲和二曲等五大單品戰(zhàn)略，圍繞打造國窖和瀘州老窖雙品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌梳理成熟，以五大單品覆蓋各個(gè)價(jià)格帶，極大提高了產(chǎn)品辨識(shí)度。

　　發(fā)力中高端，推動(dòng)高端持續(xù)放量。老窖2012-2014年下滑期毛利率下降的重要因素是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下降，在新一輪梳理后，主要增量在國窖1573和中檔酒上，費(fèi)用支持也向這塊傾斜。中檔特曲受益高端溢出效應(yīng)和市場(chǎng)拓展，逐步積累下市場(chǎng)基礎(chǔ)。

　　深度:從“收復(fù)失地”到“開疆拓土”  起底瀘州老窖雙百億振興之路

　　2.3、銷售模式:拆分柒泉模式，設(shè)立品牌專營

　　銷售模式再塑，設(shè)立品牌專營。柒泉模式于2015年退出歷史舞臺(tái)，新成立的國窖、窖齡、特曲和博大品牌專營公司，仍在公司體外，但相比柒泉是松散的經(jīng)銷商聯(lián)盟，營銷人員只負(fù)責(zé)聯(lián)系，專營公司模式下大量負(fù)責(zé)終端市場(chǎng)。柒泉模式和品牌專營公司均是吸引核心經(jīng)銷商入股，資源向其傾斜，該模式也確實(shí)使企業(yè)在國有體制下，市場(chǎng)運(yùn)作上更為靈活。

　　專營公司模式下，費(fèi)用率明顯走高，毛利率和凈利率同時(shí)上升。2010-2014年老窖的毛利率、凈利率持續(xù)大幅下降，毛利率降至50%，甚至低于部分中檔酒水平。費(fèi)用率極低，凈利率仍然保持20%以上，除結(jié)構(gòu)大幅下滑影響外，柒泉

免責(zé)聲明：本站部分文章信息來源于網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載，出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其內(nèi)容的真實(shí)性。如無意中侵犯了媒體或個(gè)人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，請(qǐng)來信或來電告之，本網(wǎng)站將第一時(shí)間做出處理，避免給雙方造成不必要的損失。